课程目标：

“降本增效”存在临界点，我们如何有效实现采购成本削减，为组织创造价值

本课程基于采购成本管理的三大问题，探索如何实现有效的“采购降本”

1.“今天的议价对TCO而言，未来成本是未知的，如何破解交易问题实现有效降价谈判”

TCO作为有时间跨度的采购成本测量、评价工具,它不是成本预估工具。

如何避免误将TCO用于采购谈判报价决策是采购成本管理的关键所在。

TCO工具有优点，也有缺憾。值得注意的是：最低价格与总拥有成本并不存在固定的关联关系，也并不存在悖论；忽略功能价值及公司赢利贡献谈TCO最低，对采购缺乏过程正义的评价与结果的公平性。

2.“传统的套用财务会计学理论，分析供方产品价格与成本，为何很不靠谱？”

企业采购成本分析及供应商产品价格分析的误区：套用企业财务会计学理论，落入供应商的“价格陷阱”，因此，常有参训学员提及以下两个话题：

⑴“为何运用财务会计理论企图透视供方产品价格与成本，既荒唐又徒劳？”

⑵ 采购成本分析局限于价格本身，导致“对于供方价格的成本，分析透了又怎么样”的荒唐结论。

3.“企业低估了供应链系统对采购成本的影响：指定供应商？唯一性设计等如何面对？”

“供应链上游原、辅材料价格波动剧烈，生产尚未开始，刚进的原材料，价格已经在跌了，有时还暴跌，采购怕涨价，但采购也怕降价啊，无尽的烦恼向谁倾诉啊!”

“供应链下游客户端需求预测偏差与订单变更造成计划频繁调整，库存成本与缺货风险并存的问题如何解决？”

企业内部沟通与商业谈判的策略、方法与技巧有哪些？如何降低采购的管理成本？

谈判强者的标志并非是所谓的“双赢谈判”，而是“竞争性谈判”的成功者。

非生产性物资包括MRO采购成本不可小觑，如何解决零星采购、紧急采购的成本问题？

设备用备品备件包括易损件、易耗件的需求异常，如何分析？如何避免不必要的采购成本？

预期收获：

本课程以企业实战案例为背景，结合被国际公认的采购管理理论，通过外资企业、民营企业、国有股份制企业等实操性案例，运用采购成本管理工具与方法，寻求企业在不同供应链管理环境下控制、削减采购成本的机会、环节与细节。

通过课程实战案例的情景化互动，结合学员自身案例诠释理论，用理论辅导实际工作，帮助各自企业实现有效采购成本削减，让学员基本掌握采购管理过程与关联部门、关联企业形形色色的各路人员沟通、谈判的策略、方法与技巧；有针对性地帮助学员分析所在企业内部管理环境、管理风险对采购成本影响因素的同时，分析外部市场的商业环境、市场风险对采购成本的影响及其管理对策，让学员掌握当今企业采购成本管理的方法及方向。

参训对象：

供应链系统涉及采购成本管理：研发、设计、工艺、采购包括SourcingMC与SQE、销售、财务、审计等

授课形式：

知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程大纲：

第一讲  采购成本管理

² 采购成本管理的两大领域

² 关于采购的“价格陷阱”

² 价格谈判之前，我们需要做点什么？

² 什么是核价工具？

² 什么是议价工具？

² 什么是定价工具？

一. 采购价格分析

² 并不孤立的成交价

² 案例 价格与内部独立核算

采购管理降低成本的机会

² 采购成本管理的三个重要阶段：机会、环节与细节

² 供应链系统对采购成本的影响

² “唯一性设计”、“工程技术变更反复无常”、“供应商被指定”、“计划变化无序”等问题的普遍性、特殊性与真实性

² 采购成本削减的管理困境？障碍与阻力

² 采购行为最终对谁负责？

二.供方产品价格与成本削减

供方产品价格及其成本分析的工具与方法

² 企业采购成本分析与供应商产品价格分析的误区

² 套用财务会计学理论分析供方成本及其产品价格

Ø TCO的误区：TCO绝非是采购初始价格决策工具

Ø 什么是采购的总拥有成本？

TCO,精细化采购成本管理的工具，为自身职业发展做准备

Ø 忽略产品功能价值及公司赢利贡献谈TCO最低，对采购者缺乏过程正义的评价与结果的公平性

三.何为成本控制？何为成本削减？

² 采购战略：视野与角度

Ø 遵循供应链战略与未来产品战略

Ø “成本避免”与需求合理性

Ø 采购成本管理的终极目标

第二讲  基于战略与战术思想的采购谈判

² 采购成本控制的重要一步

² 一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资

² 什么是双赢谈判？

² 走出“双赢谈判”的误区

² 谈判成功的五大要素

² 谈判桌上无高手

² 高手倒在谈判

一．谈判的步骤

Ø 什么是谈判的准备工作？谈判要准备些什么？

Ø 针对不同供应商，应采取相应的策略

Ø 谈判的最大挑战

Ø 谈判的三大关键变量

二．询价与议价技巧

² 采购谈判过程中的策略、方法、技巧

² 案例分析 供应商提出涨价，谈谈谈判的策略、方法与技巧

² 面对供方产品涨价，采购如何做？

² 面对公司“年降”要求，采购怎么做

Ø 供应商产品定价主要方法

Ø 供应商报价单的有效价值是什么？

我们与供方谈什么？

有效询价的合规性要求

Ø 议价策略与技巧

Ø 为何“讨价还价”是采购活动的低级行为？

采购谈判的铁律：采购绝不能做的事

Ø 如何实现有效的降价谈判？

数据的真实性与合理性

Ø 注意招标采购中的陷阱

避免“最低价中标”如何保护您与您的领导不犯错误？

案例  极端的高价与极端的低价，均是供方销售之“套路”与策略

勿混淆竞标与竞价

电子竞价系统与EPS的应用须注意的问题

案例分析  

三．了解或掌握卖方销售心理

² 注重买卖双方的优劣势进行谈判

Ø 面对强势供方的对策

第三讲  采购技术与成本

一.  采购计划与采购成本

Ø 采购计划如何做?需求与成本

Ø 面对企业客户需求、生产计划频繁变更，库存积压与缺货问题并存，企业如何应对？

二. 物料分类管理与供应商分类管理策略

Ø 战略采购与采购成本

Ø 针对不同供应商的管理对策

Ø 公司政策与成本控制、削减

三. 网络技术应用与采购成本

向数字化、可视化方向发展

Ø 电子竞价系统应用

竞价采购的约束条件

Ø 降低交易成本

Ø 阳光下的采购

第四讲  采购成本的削减与控制

一.原、辅材料采购市场价格风险管理与成本控制

Ø 金融衍生工具在中国实体企业采购成本管理中正被重视与应用

Ø 期货在供应链管理中的3种应用场景

常用实操方法  案例

二．采购供应如何适应多品种、小批量生产模式？

Ø 市场对产品需求具多元化、个性化特征

Ø 销售计划、生产计划、需求计划变更成本

Ø 过多采用非标化设计，非标化制品多，导致库存风险与库存成本高

如何实施有价值的JIT采购？

比VMI更合理的方法是什么？

三．采购成本降低的最佳机会

新产品开发、定制化产品或多品种、小批量供应模式下采购成本的管理

Ø 产品迭代周期短，新产品定价问题以及方案重复修改带来快速交付与采购成本问题

Ø 单件定制或项目型产品，常见问题：工程设计频繁变更与及时交付之间的矛盾

Ø 非标件过多，多品种、小批量，物料编码泛滥？采购管理者的梦魇？

Ø 新产品或项目型、定制化产品开发、生产制造过程的采购工作烦恼：

“有人热衷于非标化设计”？

“设计方案反复修改，最后供应商又被指定，采购如何面对？”

跨部门、跨组织的供应链集成（一体化）协同管理，采购降本的最佳机会

如何改善供应链生态环境

案例分析、分享与建议

四. 基于供应链管理思想的采购成本控制

供应链思维看待采购成本，降本增效存在临界点

五．课程总结：采购成本降低的方法（多维度各层次）

Ø 寻求适合本企业采购成本削减的最佳实践

Ø VA与VE的区别与应用环节

Ø 削减采购成本的机会、环节与细节 案例